,,Zawsze chcieliśmy robić coś po swojemu" - jak rozwinąć sklep internetowy w branży kraftowej? Gościnnie FLAMQA

Kamil Bąkowski: W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o e-biznesie jednego z naszych merchantów. Jest tutaj ze mną Pan Michał Kwiecień, który wraz z żoną prowadzi sklep internetowy Flamqa.pl. Zacznijmy od tego w ogóle czym jest Flamqa? Jakie produkty oferujecie? Jak to się w ogóle wszystko zaczęło?

Michał Kwiecień: Mówiąc bardzo oględnie, zajmujemy się tym, żeby przestrzeń dobrze pachniała. A robimy to za pomocą rzepakowych świec i superwydajnych dyfuzorów. Jak to się zaczęło? Gdybym był dobrym marketingowcem, to powiedziałbym, że od dziecka moją pasją były świece i w każdej wolnej chwili zajmowałem się komponowaniem kompozycji zapachowych, ale oczywiście nie byłaby to prawda. Powstanie Flamqi było w dużej mierze dziełem przypadku. Złożyło się na to kilka czynników. Po pierwsze, razem z żoną obserwowaliśmy od jakiegoś czasu zjawisko, które nazwaliśmy roboczo falami kraftu, które gdzieś tam przechodziły przez kolejne branże dóbr konsumpcyjnych. I myślę, że na przykład branża browarnicza była takim bardzo medialnym i plastycznym przykładem tego zjawiska. Gdzie nagle w Polsce zaroiło się wręcz od kraftowych rękodzielniczych browarów, które faktycznie rzuciły wyzwanie tym koncerniakom o ugruntowanej rynkowej pozycji i zrobiły to z sukcesami. I tak jak to się udało w browarnictwie, tak myślę, że w dużej mierze udało się czy ciągle się udaje w modzie. I stwierdziliśmy, że ta rewolucja kraftu nie dotarła jeszcze albo nie dotarła w pełni do branży zapachowej, szczególnie tej perfumeryjnej. Ale też w tej branży tak zwanej air care, czyli właśnie zapachów użytkowych do domu, do mieszkań, do naszych przestrzeni. Zaczęliśmy mocniej analizować ten rynek i dość szybko zauważyliśmy, że da się bardzo wiele aspektów, które były standardem wtedy w tej branży poprawić, po prostu zrobić. To był taki oczywisty sygnał, że skoro wierzymy, że jesteśmy w stanie zrobić coś lepiej, to należy to zrobić i wykorzystać.

K.B.: Potencjał po prostu.

M.K.: Tak, były też powody osobiste. Zawsze chcieliśmy robić coś po swojemu i na swoich zasadach. Byliśmy świeżo po studiach, zakładając Flamqę. Świeżo po założeniu rodziny z dzieciątkiem w drodze i stwierdziliśmy, że własny biznes pozwoli nam ułożyć tę relację między życiem zawodowym a życiem osobistym na własnych zasadach. To była dobra intuicja. A po wtóre chcieliśmy robić coś, co ma fizyczną formę. Chcieliśmy produkować fizyczne produkty. Mimo że zajmowanie się fizyczną materią rodzi z natury rzeczy dużo, dużo komplikacji, to jest to branża wdzięczna o tyle, że są namacalne efekty ludzkiej pracy.

K.B.: No dokładnie. Możecie się podzielić ze światem czymś, co jest po prostu wasze.

M.K.: To widać, tego można dotknąć. I myślę, że każdy, kto w pracy pisał jakiś raport czy robił prezentację, w którą wkładał dużo serca, a która tak naprawdę mogła nie być nikomu potrzebna i Bóg jeden raczy wiedzieć, czy ktokolwiek przeczytał wie, co mam na myśli mówiąc, że jest to duży komfort psychiczny, kiedy widzi się faktycznie wymierne efekty swojej pracy.

K.B.: Że ludzie to chcą, że ludzie to reklamują, że po prostu to kupują.

M.K.: Tak, tak. Myślę, że to jest taka bardzo pierwotna i bardzo zdrowa forma gospodarki, czyli wyprodukowanie fizycznego produktu, który trafia do kogoś, który jest komuś realnie potrzebny.

K.B.: I który jest nim po prostu zainteresowany.

M.K.: Tak, i taka wymiana fizycznego produktu za pieniądze to jest bardzo, bardzo zdrowa forma gospodarki i dobrze się śpi. Jest to branża komfortowa, komfortowa psychicznie.

K.B.: Ok, a ile już działacie na rynku?

M.K.: Działamy cztery lata i wystartowaliśmy na chwilę przed covidem. Nasze pierwsze targi, na jakie pojechaliśmy, to była zdaje się bardzo wczesna wiosna, kiedy jeszcze w Polsce nie odnotowano żadnych przypadków covidu. Ale już słyszało się o tych przypadkach włoskich i już widać było po hali targowej, że tych osób nie jest tyle, ile się wszyscy spodziewali. Gdzieś tam ten czarny łabędź już wisiał w powietrzu. No a później mieliśmy oczywiście wybuch pandemii i paniki z nią związanej i dzisiaj odwaga staniała, ale wtedy mieliśmy totalne turbulencje przecież i społeczne, i gospodarcze, i mieliśmy obrazki trumien z Bergamo. Tak więc wszędzie był.

K.B.: Po prostu strach.

M.K.: I niepewność. A byliśmy w sytuacji, tak jak mówię, młodego małżeństwa zaraz po studiach, które wszystkie oszczędności poświęciło na to, żeby wyprodukować produkt. I weszliśmy w to, w to oko huraganu, co po czasie okazało się wstrzeleniem się w idealny moment. Ale to się okazało po czasie. Wtedy pamiętam, że to był czas...

K.B.: Takiej niepewności, co będzie dalej.

M.K.: Po prostu i bardzo, bardzo psychicznie obciążający. Okazało się, że bez naszej zasługi trafiliśmy z timingiem bardzo dobrze, ponieważ ludzie uwięzieni w domach nie wydawali swoich oszczędności na chodzenie do kina czy do teatru, czy do restauracji. Ten dochód, który mogli przeznaczyć na inne uciechy nie był wyższy, a po wtóre bardziej dbali o przestrzeń, w której się znajdują.

K.B.: Chciałem powiedzieć, że ten komfort w miejscu, w którym się spędza już tyle czasu, był po prostu bardzo ważny dla wielu osób, żeby czuli się tam dobrze.

M.K.: Zgadza się. Więc tak jak mówię, był to w dużej mierze łut szczęścia. Początki oczywiście były trudne, bo zaczynaliśmy bez kapitału. Flamqa to nie jest tajemnica wystartowała z kapitałem 15 000 zł, gdzieś tam ze skarpety i w całości ten kapitał przeznaczyliśmy na development produktu, tak, żebyśmy mieli z czym na ten rynek wyjść. I myślę, że dzięki temu, że nie mieliśmy absolutnie kapitału, to podjęliśmy dużo dobrych decyzji. Paradoksalnie, nawet ostatnio miałem taką rozmowę z żoną. Rozpatrywaliśmy taki hipotetyczny scenariusz, w którym zaczynamy firmę dzisiaj w tej samej branży, w tym samym profilu, ale nie mając zaskórniaki ze skarpety, tylko mając 1, 2, 3, 4, 5 milionów złotych albo inwestora na bardzo wczesnym etapie. I stwierdziliśmy, że w takim przypadku ta firma prawdopodobnie nie byłaby rentowna przez bardzo długi czas.

K.B.: Pewnie przeznaczalibyście dużo środków na mnóstwo różnych działań, które nie wiedzielibyście, jakie przyniosą w zasadzie efekty.

M.K.: Zgadza się i pewnie byśmy łechtali ego. To też myślę, że jest w ogóle pokusa wielu, wielu małych firm, żeby się zastawić i postawić gdzieś tam przy wigilijnym stole. Jak wujek pyta, jak się dowie, że założyliście, założyłaś, założyłeś firmę, no to pierwsze pytanie, takie intuicyjne jest to, ile osób zatrudniasz? No, zatrudniam 20, 30. Nie, No to jesteś pan prezes i masz firmę i jest siedziba i budujemy sklepy. Tak i jest pani Marlena na recepcji i do prezesa wpuszcza albo nie wpuszcza. Ten cały bizantynizm, którego ciężko uniknąć, kiedy pieniądze nie są problemem. Natomiast kiedy są problemem, bo ich nie ma, wtedy ta wymuszona rentowność od pierwszego dnia, konieczność zarabiania pieniędzy, bo nie dość, że nie ma się pieniędzy prywatnych, bo zostały wszystkie zainwestowane, to jeszcze firma, żeby się rozwijać, potrzebuje dodatkowych pieniędzy. Więc ten bootstrapping i rozwijanie się też. No właśnie, chyba najzdrowszy, organiczny sposób, czyli z realnych pieniędzy, realnych klientów, którzy są gotowi płacić za ten produkt. To było coś, co nas chyba ustawiło na właściwym torze.

K.B.: Decyzje muszą być po prostu bardzo przemyślane. Wtedy już jak mamy tę mniejszą sumę, więc musimy wiedzieć, że na pewno na to chcemy przeznaczyć, prawda?

M.K.: Tak, więc pieniądze są ważne, ale czasem ich brak motywuje. I w takiej sytuacji bycia postawionym pod ścianą wyostrzają się wszystkie zmysły, też zmysł biznesowy. I ta dążność do przetrwania powoduje, że wpada się na dobre pomysły. A dobre pomysły są tanie.

K.B.: Tak i przeważnie właśnie przychodzą w takich momentach. Nie wiąże się z tym nie wiadomo, ile pieniędzy, tylko tak jak właśnie Pan powiedział im mniej czasem, tym lepiej.

M.K.: I to też to też wpłynęło na całą strategię firmy, bo ona myślę, że się zasadza na dwóch fundamentach. Pierwszy - my zaczęliśmy firmę z ideą tworzenia marki. Natomiast właśnie w związku z tym, że zaczęliśmy i zaraz wybuchł covid, po pierwsze zaczęliśmy dość szybko się rozwijać, bo właśnie trafiliśmy w timing. Trafiliśmy w czas, kiedy ten rynek bardzo dynamicznie rósł, a weszliśmy w niego nie tylko w dobrym momencie, ale też z myślę powiem nieskromnie dobrym produktem, który gdzieś tam organicznie zaczął się rozchodzić.

K.B.: Ludzie coraz bardziej zaczęli patrzeć w ogóle na jakość produktów. Z czego one się składają. Zwracać na to uwagę, a nie byle by kupić, bo np. coś ładnie pachnie.

M.K.: To prawda, to prawda. I też cena przestała być podstawowym czynnikiem zakupowym. Natomiast to, z czym się spotkaliśmy, to fala zapytań głównie firm z Europy Zachodniej, którym nagle połamały się łańcuchy wartości, łańcuchy poddostawców z Azji i którzy szukali kontraktorów, którzy będą dla nich produkować. I tych zapytań było naprawdę dużo. I powiem nieskromnie, że były u nas, czy kontaktowały się z nami nawet firmy, z których logo na koszulkach wracają nasi rodacy z wakacji w Turcji. Co było dla nas szokiem, bo jesteśmy wciąż niedużą firmą. Nie chcemy być, to też myślę, że do tego przejdziemy. Ale byliśmy startującą firmą, firmą krzak, jakąś tam, która dopiero wystartowała, a naprawdę duże nazwiska w tej branży przyszły do nas. I wtedy to przed nami postawiło takie pytanie i taki dylemat, w którym kierunku pójść. No bo jeśli się ma te 25 lat, nie ma się pieniędzy i nagle na stole pojawiają się kontrakty, gdzie można na strzał, jak to mówi młodzież, zarobić jakąś tam sześciocyfrową kwotę, no to to jest pokusa.

K.B.: No jest. Oczywiście trzeba mierzyć siły na zamiary, tak?

M.K.: I myślę, że być może bylibyśmy w stanie to dźwignąć krwawicą. Tak, pracą po nocach i taką partyzantką i pomocą rodziny i znajomych. Natomiast pojawiło się pytanie, czy my chcemy też takiego lifestyle'u? Skala rodzi problemy. Skala to jest zupełnie inny rodzaj biznesu. To jest biznes, gdzie właśnie musi być pani Marlena na recepcji, musi być pan Krystian w kasku, który jeździ wózkiem widłowym, bo przyjeżdżają tiry z woskiem, więc pan Krystian może uderzyć w bramę na magazynie i ją pogiąć. Albo stwierdzić, szefie, niestety przepraszam, ale wyjeżdżam jutro do Holandii na wiatraki, tak? To jest taka proza, proza życia. I pojawiło się pytanie, czy gdzieś tam mamieni tą wizją zysków, pieniędzy, które wcale nie musiałyby też przyjść, bo oczywiście asymetria siły między takim małym podmiotem jak my, a dużą korporacją, która nam coś zleca, jest tak duża, że wymuszenie na przykład na nich płatności terminowej pewnie byłoby supertrudne, gdybyśmy trafili na nierzetelnego kontrahenta, będąc w powijakach.

K.B.: Już produkcja by się zaczęła.

M.K.: Tak, tak, to myślę, że nie starczyłoby nerek całego zespołu, żeby wyjść z długów. I myślę, że każda mała firma jest jedną czy dwie niezapłacone faktury od bankructwa, więc to się mogło potoczyć różnie. My stwierdziliśmy, że nie chcemy grać do kotleta, nie chcemy robić chałtury. Cchcemy robić artyzm na miarę naszych możliwości. Chcemy budować markę i chcemy to robić na naszych zasadach. Będąc małą, elastyczną firmą, która dzięki temu, że jest mała, jest w stanie być zwinna i szybko się adaptować. I myślę, że lepiej czy gorzej, jakoś nam to nam to wychodzi.

K.B.: Potencjał po prostu.

M.K.: Tak, były też powody osobiste. Zawsze chcieliśmy robić coś po swojemu i na swoich zasadach. Byliśmy świeżo po studiach, zakładając Flamqę. Świeżo po założeniu rodziny z dzieciątkiem w drodze i stwierdziliśmy, że własny biznes pozwoli nam ułożyć tę relację między życiem zawodowym a życiem osobistym na własnych zasadach. To była dobra intuicja. A po wtóre chcieliśmy robić coś, co ma fizyczną formę. Chcieliśmy produkować fizyczne produkty. Mimo że zajmowanie się fizyczną materią rodzi z natury rzeczy dużo, dużo komplikacji, to jest to branża wdzięczna o tyle, że są namacalne efekty ludzkiej pracy.

K.B.: Ale najważniejsze jest właśnie to, że robicie to po prostu po swojemu i nie macie tego parcia na szkło, jak to się mówi. Tylko że faktycznie to idzie w takim tempie, jakim Wy chcecie i do tego momentu, do jakiego Wy chcecie dążyć, no bo to w zasadzie ten biznes ma Wam sprawiać przyjemność, a nie spędzać sen z powiek na koniec dnia.

M.K.: Oczywiście, bo biznes jest częścią życia. Poświęcanie 10 czy 12 godzin dziennie, bo takie są realia pracy w małym biznesie tylko po to, żeby zarabiać, żeby móc sobie kupić zabawki, którymi można się cieszyć 1 dzień w tygodniu czy wieczorami. No to jest takie suboptymalne, bym powiedział rozwiązanie. Więc oczywiście zysk jest ważny, marża jest ważna, to jest krwiobieg firmy i płynność jest superważna, ale nie robi się tego tylko dla pieniędzy.

K.B.: Przyjemne z pożytecznym, żeby to po prostu było. Zgadza się, zgadza się.

M.K.: I to jest też komfortowe, kiedy biznes nie odmóżdża, a stawia wyzwania szyte na miarę osób, które się z nimi mierzą. Myślę, że jesteśmy w dobrym miejscu.

K.B.: Okej, no to jak już wiemy, jak to wszystko się zaczęło, jak to wyglądało, to prosze powiedzieć, jak zaczęliście sprzedawać, Czy to był sklep stacjonarny, czy od razu zdecydowaliście się na sprzedaż online. Jak to wyglądało?

M.K.: Tutaj akurat od razu w założeniach firmy, kiedy ona powstawała, stwierdziliśmy, że to będzie marka e-commerce'owa, że nie chcemy mieć sklepów stacjonarnych. A jeśli będziemy w sklepach stacjonarnych, to będziemy korzystać z infrastruktury czyjejś, ale nie chcemy budować swojej. I to oczywiście też było wymuszone tym, że nie byliśmy w stanie tego zrobić na początku.

K.B.: Jasne. No tak.

M.K.: Może trochę dorobiliśmy sobie ideologię, ale faktycznie wydaje mi się, że też był to dobry wybór. Oczywiście covid, który wybuchł chwilę później, pokazał, że był. Dzisiaj ten handel w dużej mierze wraca do punktów stacjonarnych. Też w związku z tym, że marketing, Internet jest coraz trudniejszy i coraz bardziej jest takim czerwonym oceanem, o czym też pewnie za chwilę porozmawiamy. Natomiast my w dalszym ciągu jesteśmy marką głównie e-commerce'ową, bo ten ocean po prostu się najszybciej rozlewa i najszybciej rośnie. To oczywiście rodzi pewne wyzwania, szczególnie w branży zapachowej. Bo, jak powąchać świece przez Internet? Natomiast za podjęcie dużych wyzwań i rozwiązanie dużych problemów zwykle jest duża nagroda. I nas zainspirowała firma Eobuwie. Ja pamiętam czasy, gdzie sklepów z obuwiem w Internecie było dużo, a dzisiaj jak obserwuję ten rynek to widzę Eobuwie i resztę.

K.B.: Okej, No zdecydowanie są jednym z największych na rynku.

M.K.: Myślę, że kluczem do sukcesu było rozwiązanie analogicznego problemu w ich branży, czyli jak zmierzyć buty przez Internet, który oni rozwiązali. Myślę, że to był taki katalizator ich sukcesu, więc my stwierdziliśmy, że postaramy się ten problem w podobny sposób rozwiązać. Oczywiście na miarę swoich możliwości. Ale zrobiliśmy coś, co było bardzo proste, bardzo tanie, a co nie było standardem. Wprowadziliśmy po prostu próbki zapachowe, takie mini świeczki w zestawach, przy których zakupie klient czy klientka automatycznie otrzymywała kod rabatowy o wartości równej cenie tego zestawu, więc finalnie klientka płaciła tylko za przesyłkę. I to było rozwiązanie superproste, supertanie i które przyjęło się ze świetnym odbiorem. Standardem na przykład nie było dołączanie zapałek do świec jako integralnej części produktu.

K.B.: Rozumiem, że teraz...

M.K.: Teraz wprowadzamy te standardy pół żartem, pół serio. Ale stwierdziliśmy, że to jest trochę nieracjonalne, że to jest trochę tak, jakby sprzedawać w salonie samochód z totalnie pustym bakiem i wymagać, żeby klient przyszedł z kanistrem. Albo na przykład przy sprzedaży elektroniki to do niedawna też był niechlubny standard, że otrzymywało się jakiś telefon czy jakiś odtwarzacz mp3, który był do cna rozładowany. To dzisiaj się nie zdarza, bo to pierwsze zetknięcie, ten opening experience i jest kluczowe. Niczym ten pierwszy kęs kebaba, który musi być dobry, bo on jakby.

K.B.: Pierwsze wrażenie w zasadzie.

M.K.: Determinuje, wrażenia już nawet z dalszego użytkowania daje jakiś taki przesąd. Tego nikt nie robi.

K.B.: Tak jak ja kojarzę sobie, że zamawiałem na przykład właśnie jakąś świecę przez Internet. Nigdy w życiu nic takiego nie było.

M.K.: To były bardzo, bardzo, bardzo proste rzeczy.

K.B.: A miłe zaskoczenie na pewno dla osoby, która to kupiła.

M.K.: Zgadza się, zgadza się. Więc tutaj takie małe usprawnienia w branży, która wydawałaby się mało podatna na innowacje. Może tak pokazały, że klienci naprawdę są w stanie docenić, jeśli coś jest po prostu przemyślane i analizuje się ten produkt z perspektywy klienta, a nie producenta i Excela i tego, co się opłaca. W krótkim terminie oczywiście tak, a co nie. Więc to były początki i też będąc marką e-commerce'ową stwierdziliśmy, że nie będziemy brać udziału w bitwach, w których się nie da wygrać. Co mam na myśli? Mianowicie my praktycznie w ogóle nie wydajemy pieniędzy na płatną reklamę w Internecie, co może brzmieć paradoksalnie jak na markę e-commerce'ową.

K.B.: No tak, bo większość sklepów jednak reklamuje swoje produkty.

M.K.: Książkowo strategia w e-commerce pozyskiwania klienta wygląda jak lejek sprzedażowy. Czyli idziemy szeroko, na górze.

K.B.: Coraz węższej, coraz wężej.

M.K.: Jakiś film na YouTubie, jakaś grafika, idziemy szeroko, targetujemy i później liczymy ROAS, ROI. Patrzymy, gdzie nam klienci wyciekają, łatamy ten lejek, dopalamy tam gdzie trzeba. To wszystko można policzyć i tak się ładnie skalować. I myślę, że to wszystko dobrze wygląda. Ale realia mikrofirmy i realia dzisiejszego rynku reklamy w Internecie, reklamy płatnej są takie, że jest to gra dla dużych chłopców i jest to trochę jak przyjście z nożem na strzelaninę, jak się jest małą firmą. To znaczy: Powodzenia, jeśli chcesz.

K.B.: Że ciężko jest po prostu jak ma się mały budżet, ciężko jest się wybić na tle konkurencji.

M.K.: To tak. Pomijam firmy, które tworzą swój błękitny ocean i robią coś naprawdę jako jedyne. W takim rozumieniu Petera Thiela, że są takim zero to one, są jedyni albo pierwsi. Natomiast znakomita większość firm robi coś, co już istnieje, robi to lepiej lub gorzej, ale pewnie inaczej niż inni, więc jesteśmy skazani na konkurencję i konkurowanie z odtłuszczonymi konkurentami, którzy są na rynku tam od 10, 15, 20 lat. A w branży perfumiarskiej, zapachowej często z podmiotami, które mają 200-letnią tradycję. Konkurowanie z nimi na budżety w SEO, czy w płatnej reklamie to jest proszenie się o porażkę.

K.B.: No tak, bo tutaj te budżety musiałyby być naprawdę bardzo wysokie.

M.K.: Tak, szczególnie że ten rynek robi się superkompetetywny. No właśnie, to też pokazuje, jak ta branża szybko się zmienia. Bo my startując 4 lata temu, używaliśmy głównie Instagramie, odpuściliśmy Facebooka. Stwierdziliśmy, że to jest boomerskie już wtedy źródło ruchu. Postawiliśmy tylko na Instagrama i tam wtedy, wtedy mam na myśli 4 lata temu dało się budować faktycznie superzaangażowaną społeczność organicznie, czyli nie dopalając postów. Po prostu pokazując kulisy powstawania tej marki i starając się być autentycznym. I żeby te treści były w jakiś sposób angażujące. Pozwalały się naszym odbiorcom w jakiś sposób się z nami związać, jakoś współodczuwać z nami, dzieląc z nami i troski, i porażki, i sukcesy. I myślę, że to się w dużej mierze udało. I to też dało nam pole do dalszych kroków już organicznych współprac z influencerami, z innymi markami. To była taka platforma. Natomiast robiliśmy to organicznie. Czy gdybyśmy dzisiaj zakładali firmę i w tych warunkach rynkowych i medialnych starali się to zrobić organicznie, myślę, że byłoby to o wiele trudniejsze.

K.B.: Kiedyś Instagram kojarzył się właśnie głównie z takimi autentycznymi rzeczami, ale faktycznie było ich o wiele mniej. Na zasadzie nie każdy wrzucał wszystko, tylko tam się wrzucało jakieś konkretne rzeczy, chciało się pochwalić tym najlepszym, co się ma. Teraz już to wygląda troszeczkę inaczej. On jest już też przesycony. No, teraz już na pewno byłoby ciężej wybić się, wchodząc tak właśnie zupełnie na nowo, z nowym produktem wśród właśnie konkurencyjnych profili.

M.K.: Zgadza się. Natomiast myślę, że mimo wszystko i tak nie zaczynalibyśmy dzisiaj od płatnej reklamy.

K.B.: A jak to wygląda teraz z tym Facebookiem? Bo wcześniej tego Facebooka nie było, a teraz?

M.K.: Dzisiaj Facebook nam służy głównie do komunikacji z klientami, którzy są na stronie i którzy mają jakieś pytania do produktu. Używamy Messengera i po prostu repostujemy treści z Instagrama na Facebooka. Natomiast jakby szczerze mówiąc, trochę traktujemy po macoszemu to medium i skupiamy się na Instagramie, bo specyfika naszej branży, czyli ładnych, wnętrzarskich rzeczy, estetycznych i też specyfika grupy odbiorców jakoś tak predestynuje Instagram do bycia naszą kluczową platformą porozumiewania się z naszymi odbiorcami.

K.B.: A jeśli chodzi na przykład o inne media, na przykład TikTok, który ostatnio też jest taki dosyć popularny i tutaj w kontekście chociażby wideo, to czy jesteście na TikToku? Albo może czy myślicie, żeby być.

M.K.: Tak, jesteśmy na TikToku, natomiast też traktujemy to medium trochę po macoszemu i też głównie po prostu repostujemy rolki z Instagrama, więc jakoś bardzo mocno na TikToku się nie koncentrujemy. Być może to się zmieni, bo też pewnie demografia TikToka się zmienia. Gdzieś tam na TikToka wchodziliśmy też pewnie bez mała trzy lata temu

K.B.: No tak, no to zdecydowanie inaczej to kiedyś wyglądało.

M.K.: Bo się wiele zmieniło. Ale to, co działa na jednej platformie, oczywiście nie działa w przełożeniu takim prostym jeden do jednego na drugiej. Każda platforma wymaga, czy to jest Facebook, czy LinkedIn, czy TikTok, czy Instagram wymaga indywidualnego podejścia. I tutaj działa zasada Pareto. Nie możemy być wszędzie i skupić się na wszystkim. Jesteśmy malutką firmą z malutkim zespołem.

K.B.: Wiecie, że to Wam się sprawdza, więc w to inwestujecie najwięcej czasu po prostu.

M.K.: Tak, tak, więc jeśli chodzi o wybór tych platform, to jesteśmy tam, gdzie te 20% zasobów czasu, energii i pomysłów daje 80% korzyści. Ale oczywiście to spektrum medialne na tyle szybko się zmienia, że nie wykluczam, że tutaj będziemy jakieś manewry robić.

K.B.: No pewnie. A jak to wygląda, jeśli chodzi na przykład o platformę sklepową? Bo jesteście teraz na IdoSell, ale zaczynaliście na zupełnie innej platformie. I co tutaj się wydarzyło? Jak wyglądały te początki? Co zachęciło Was do tego, żeby przyjść do nas po prostu?

M.K.: Lokalny patriotyzm, Bosman czerwony i IdoSell. Zaczęliśmy rosnąć i zaczęliśmy mieć problemy, wyzwania. Zaczęliśmy potrzebować funkcji, których po prostu mniej złożone platformy nie miały albo wymagały integracji zewnętrznych, zewnętrznych wtyczek i ingerencji zewnętrznych podmiotów w ten proces. A wiadomo, że każdy dodatkowy element systemu to jest potencjalne najsłabsze ogniwo łańcucha. A IdoSell jest kombajnem, czyli ma, jeśli nie wszystko, to prawie wszystko w jednym miejscu. I to było coś, co nas urzekło, co nam bardzo ułatwiło pracę. Macie świetny support. To jest bardzo, bardzo mocny punkt IdoSell, bo faktycznie nie trzeba długo czekać na to połączenie. Specjalistów jest masa. Panel supportu jest bardzo dobrze skatalogowany, więc można szybko trafić z konkretnym problemem do odpowiedniej osoby. No i w naszej krótkiej przygodzie z Flamqą większość tej przygody spędzamy razem z IdoSell.

K.B.: No właśnie, chciałem zapytać, ile czasu minęło odkąd postanowiliście właśnie przyjść do IdoSell?

M.K.: To są chyba trzy lata albo nawet ponad. Myślę, że już w pierwszym roku działalności, albo zaraz po pierwszym roku działalności zaczęliśmy się rozglądać za inną platformą, bo dotknęła nas klęska urodzaju. I przyszedł taki moment, który pewnie przychodzi w historii wielu małych firm, że tych zamówień nagle pojawiło się tyle, że zaczęliśmy się wysypywać, mówiąc kolokwialnie, w bardzo wielu miejscach. I tak jak na początku wąskim gardłem było pozyskanie w ogóle sprzedaży klienta, zaistnienia tej świadomości. Tak nagle wąskim gardłem stały się nasze możliwości przerobowe i produkcyjne, i logistyczne, i ogarnięcie procesu obsługi, sprzedaży i logistyki wysyłek. Więc tutaj bardzo szybko doszliśmy do wniosku, że nie da się krwawicą i pracą po nocach długo zajechać. Tym bardziej, że cierpi doświadczenie zakupowe klienta.

K.B.: Tak, dokładnie. Może klient już nie wróci.

M.K.: My czegoś nie dowozimy, że robimy coś za wolno, na przykład. Więc zrozumieliśmy, że teraz działamy trochę na zamek. Najpierw poświęcaliśmy się, Pareto było w zdobywaniu rynku, a teraz Pareto mamy w usprawnienie produkcji, fizycznego wytworzenia produktu. I właśnie w całym procesie kontaktu klienta z nami poprzez sklep, zakup i całą obsługę zamówienia. I tutaj z pomocą przyszło IdoSell. Udało się bardzo wiele rzeczy zoptymalizować. Wszystko co się da, co nie jest związane z bezpośrednim dostarczeniem wartości dla klienta, czyli tak naprawdę z developmentem produktu, z jego fizycznym wytworzeniem, wszystko staramy się, mówiąc kolokwialnie, wyrzucić na zewnątrz, żeby outsource’ować i dać to ludziom, którzy się na tym znają lepiej niż my, którzy mają do tego zasoby i wiedzę. A my skupiamy się na tym, co faktycznie daje wartość klientowi. Bo to, kto wkłada już do kartonu wysyłkowego, to nie daje tej wartości dodanej.

K.B.: Skupiacie się po prostu na tym, co wychodzi wam najlepiej.

M.K.: Tak, tak i tutaj. I tutaj właśnie przyszedł nam z pomocą IdoSell, który nam pozwolił zrobić bardzo wiele rzeczy w jednym miejscu, czyli zrobić zarządzanie magazynami, podpiąć się do fulfillmentu, outsourcować nasz magazyn, spiąć, zautomatyzować proces wysyłki, wystawiania faktur, zbierania opinii, masy, masy rzeczy, których potrzebowaliśmy. Programu afiliacyjnego, którego też bardzo potrzebowaliśmy, bo stwierdziliśmy, że to będzie bardzo ważna gałąź naszej marketingowej działalności. Też nawiązując do tego, dlaczego nie robimy płatnej reklamy w Internecie albo robimy ją w bardzo homeopatycznych ilościach. Też z takich powodów bym powiedział, jakby to nie brzmiało górnolotnie ideowych. Znaczy my, jeśli mamy do wyboru dołożyć się do kolejnego jachtu czy do premii menadżerskiej, no to dalece bardziej wolimy, żeby te pieniądze, ten budżet przeznaczony na marketing trafił do mikroinfluencerki, która fajnie gdzieś w Polsce spędzi weekend za te pieniądze i te pieniądze zostaną w kraju. A nie trafią do korporacji, która po pierwsze ich nie potrzebuje, a po drugie nie zapłaci od nich ani grosza podatku w Polsce.

K.B.: No tak. No i wiecie też, że jakby lokalnie tutaj to trafia do tych osób, co powinno. No ale właśnie, no bo są też influencerzy, którzy działają poza granicami, czy też nawet jeśli nie chodzi o influencerów, to można działać w ogóle poza granice kraju. I czy tutaj jako Flamqa sprzedajecie tylko na terenie Polski? Jak wygląda u Was na przykład ekspansja i inne rynki poza Polską?

M.K.: Sprzedajemy w Unii Europejskiej i w Islandii na dzień dzisiejszy i robimy to przez dystrybutorów. Natomiast tak jak tutaj rozmawiamy, to robi się nasz sklep internetowy, anglojęzyczny. Myślę, że w momencie, kiedy słuchacze będą się z tym podcastem czy nagraniem zapoznawać, to on będzie już działał, więc zapraszamy. Jak ktoś ma jakichś znajomych poza granicami kraju, to serdecznie zapraszamy. Duże nadzieje wiążemy z ekspansją zagraniczną. Jest to taki trochę nasz punkt honoru, żeby ten obszar i ten kanał sprzedaży geograficznie rozwijać. I to też może zabrzmieć górnolotnie, ale mnie makroekonomii uczyli Chińczycy i myślę, że oni mają rację w tym, że z punktu widzenia dobrobytu, gospodarki narodowej i dobrobytu państwa sprzedaż wewnątrz kraju jest tak naprawdę przekładaniem pieniędzy z kieszeni do kieszeni. A jak spojrzymy na największe potęgi gospodarcze świata Stany, Chiny, Japonię, Niemcy, to to są wszystko gospodarki oparte o eksport. I to eksport jest podstawą dobrobytu i siły ekonomicznej państwa. To zasysanie kapitału z zewnątrz i lokowanie go tutaj. Więc też mamy taką małą patriotyczną misję, żeby mocno za granicą się rozepchać, na tyle, na ile będziemy w stanie.

K.B.: Myśleliście już o jakichś konkretnych krajach?

M.K.: Tak. Natomiast sklep będzie, że tak powiem, ogólnoeuropejski na ten moment. Nie targetujemy się na konkretne kraje, bo to by wymuszało na nas rozwiązanie już w konkretnych językach narodowych i obsługę klienta w tych językach. Na co nie mamy zasobów. A też chcemy to zrobić, jak to mawia pewna nacja na wschodzie - rozpoznanie bojem tak by...

K.B.: Zobaczyć, gdzie po prostu się przyjmie Wasz produkt.

M.K.: To też oczywiście jest uwarunkowane tym, że nie mam zasobów, żeby to robić, ale i nie wiem, jak to robić. Żeby robić badania marketingowe, zlecić to komuś i potem się sugerować wynikami tych badań. Myślę, że dalece praktyczniej jest po prostu zacząć to robić i zobaczyć, gdzie to się przykleja i gdzie gryzie, mówiąc kolokwialnie. I być może potem będziemy targetować już konkretne rynki, gdzie będziemy widzieć, że faktycznie publika rezonuje z tym, co my robimy i co chcemy przekazać. Więc myślę, że to będzie w ten sposób. I oczywiście dystrybutorzy, bo to jest w ogóle najprostsza droga ekspansji, czyli wykorzystanie dystrybutorów, którzy już mają zbudowaną pozycję, którzy znają lokalne rynki, którzy znają lokalną klientelę i korzystanie z ich wiedzy.

K.B.: Czy myśleliście tutaj na przykład o sprzedaży poprzez marketplace na tych nowych rynkach?

M.K.: Tak i stwierdziliśmy, że nie chcemy tego robić.

K.B.: A dlaczego?

M.K.: Dużo marek, które faktycznie serio traktują to, gdzie się pojawiają, w towarzystwie jakich produktów się pojawiają i w jakim kontekście się pojawiają albo nie wchodzi na marketplace’y, albo wchodzi na marketplace’y bardzo, bardzo targetowane. Nie wiem, pod odbiorców wegańskich butów, ubrań.

K.B.: Z konkretnym asortymentem.

M.K.: Myślę, że jest to pokusa. Tak, wejść na marketplace jest pokusą, bo jest to rynek, gdzie już są klienci. Więc to jest trochę jak wybudowanie sobie sklepu już w galerii handlowej, która ma ruch, ma klientów. Ale myślę, że jest też pewna cena. Cena po pierwsze niezależności, a po drugie postawienia się w kontekście, w którym Flamqa chyba nie do końca chciałaby być. Natomiast obserwujemy ten rynek. Marketplace’y też ciągle ewoluują, więc być może za jakiś czas to się zmieni. Natomiast na ten moment chcemy postawić na kanały dystrybucji, które kontrolujemy w całości albo w dużej mierze i jesteśmy w stanie to otoczenie naszego produktu gdzieś tam kształtować.

K.B.: Ok, no to właśnie, jeśli wracając do tego sklepu internetowego i mowa tutaj, że możecie to kontrolować, to jakie procesy wewnętrzne są tutaj dla Was takimi kluczowymi procesami w codziennym takim zarządzaniu sklepem internetowym?

M.K.: Najważniejszy proces sprowadza się do tego, żeby kontrolować ilość procesów. W sensie, żeby było ich jak najmniej.

K.B.: OAlbo żeby były jak najbardziej automatyczne.

M.K.: To jest absolutna, absolutna podstawa. Algorytmy mylą się o wiele rzadziej niż ludzie. Jakby to nieludzko nie brzmiało.

K.B.: Ale po prostu mają konkretne zadania, które wykonują w konkretny sposób i nie ma co ich rozproszyć, tak jak na przykład nas.

M.K.: My też chyba modelujemy właśnie w ten sposób, żeby ona się nie skalowała dla samego skalowania się, bo to rodzi szereg problemów, o których już zresztą wspominaliśmy wcześniej. Ale między innymi konieczność rozbudowywania struktur jest jednym z tych problemów, z którym zazwyczaj, szczególnie w branży produkcyjnej, gdzie manipuluje się fizyczną rzeczywistością, po prostu spada marżowość. I to jest też pytanie, które każdy właściciel startującej małej firmy musi sobie zadać, czy chce być firmą, która ma np. pół miliona złotych przychodu rocznie i 35% marży czy 40% marży, czy chce być firmą, która ma 10 milionów złotych, ale 5 i pół procent, czy też nie? I to jest pytanie nietrywialne. Wiadomo, ego kazałoby wybrać, czy dążyć, do tej drugiej opcji. Natomiast nie ma róży bez kolców. Więc trzeba sobie odpowiedzieć na to fundamentalne pytanie, czego my oczekujemy nie tylko od biznesu, ale też od życia? Jaki model chcemy przyjąć? Żyjemy w bardzo turbulentnych czasach. Mówiliśmy o początkach, które były cztery lata temu. No to doskonale widzimy, jak bardzo zmieniła się rzeczywistość przez te ostatnie 4 lata. I niestety myślę, że jest to nowy standard, że musimy się do tej niepewności, do zmienności, do czarnych łabędzi przyzwyczajać, bo taki mamy klimat.

K.B.: Nie wiadomo, co będzie następnego dnia, miesiąca, roku chociażby.

M.K.: Myślę, że takie otoczenie premiuje małe, zwinne organizmy gospodarcze. Ci najwięksi przetrwają wszystko, bo są na tyle otłuszczeni. Są takim właśnie wielkim kontenerowcem, któremu szkwał niestraszne. Natomiast ci średni, którzy nie są korporacją, ale są już dużą czy średnią firmą, zwykle wpadają w dużo tarapaty. To było widać w covidzie. To było widać przy tej zawierusze wojennej. Klimat geopolityczny też niestety wpływa na makroekonomię, która w Europie wygląda, mówiąc klasykiem: no tak średnio, średnio. Więc tutaj bycie taką małą, zwinną łódeczką, małym zespołem, który nie ma dużych kosztów stałych, myślę, że to jest też super, superistotne. I jeśli coś możemy tak ex cathedra poradzić wszystkim, którzy myślą o założeniu firmy dzisiaj w e-commerce, to minimalizowanie kosztów stałych byłoby chyba pierwszym przykazaniem, bo to pozwala utrzymać płynność w czasach zawieruchy. Pomijając już kwestię tego, że w e-commerce w każdym, w naszym szczególnie zapachowym, ale myślę, że w każdym jest spora amplituda roczna, czyli mamy pik gdzieś tam właśnie ten Black Friday jesienno-zimowy i takie pikowanie w dół w czasie wakacji czy późną wiosną. W naszej branży to jest w ogóle przesunięte już do absurdu, bo bez wahania amplituda jest ogromna. I właśnie bycie elastycznym, wypchnięcie wszystkiego co się da na zewnątrz firmy i trzymanie kosztów w bardzo, bardzo mocnych ryzach jest tym, co daje takie poczucie, że nic nam na głowę nie spadnie, że jesteśmy w stanie bardzo dużo wytrzymać. I gdybyśmy mieli ten komfort poświęcać na skalowanie się kosztem marżowości, to nie chcemy tego robić. Bo oczywiście ktoś może zarzucić nam, że to jest fałszywa dychotomia, że albo pół miliona i 35% marży, albo 5 czy 10 i marży tylko 6. No a co z przychodami 10 mln i marżą 40%? Każdemu oczywiście życzę takiego scenariusza. Natomiast jak to się mówi, są takie przypadki, że garbaty garbatego kładzie na łopatki, ale to jest rzadkie, więc raczej trzeba się przygotować na któryś z tych dwóch scenariuszy, wybierając swoją drogę. I w ogóle wydaje mi się, że żeby nawet. Oczywiście każdemu życzę, żeby dojść do tego scenariusza 10 milionów czy 100 milionów na marży 40%, to lepszą strategią jest dojście do tego momentu jest właśnie to pół miliona i 40%, a nie 10 milionów i 6%, bo szczerze mówiąc nie wiem, jak przy takim modelu, gdzie ta marża jest niska, a zdaje się, że w Polsce w ogóle w przemyśle średnia marża to jest jakieś 3,5-4%. Jak przeskoczyć do marży 40%? W sensie jak z firmy, która zajmuje się takim właśnie graniem do kotleta w tej branży przejść do marki premium, bo zdaje się, że chyba tylko marki premium są w stanie wypracować taki poziom marży. A przecież to ta marża pozwala nam robić nowe rzeczy, testować, bawić się i niszczyć rzeczy w procesie testowania, inwestować w produkt. I to jest clue i myślę, że to jest o wiele bardziej istotne niż skalowanie i wzrost dla wzrostu.

K.B.: Testowanie, czy to właśnie w produkcie, czy w sklepie internetowym jest bardzo ważną rzeczą, bo widzimy, co nam się sprawdza, co nam się nie sprawdza, który wariant po prostu jest lepszy. A jeśli chodzi właśnie jeszcze o wyzwania, no to w takiej codziennej pracy ze sklepem internetowym czy w zarządzaniu tym sklepem, jakie one są?

M.K.: Mogę państwu przysłodzić teraz? Jeśli ma się dobrych partnerów, takich jak IdoSell, to sam proces sprzedażowy nie sprawia większych wyzwań. Paradoksalnie czy nieparadoksalnie największym wyzwaniem w sprzedaży internetowej, czy jakiejkolwiek innej jest wytworzenie tego, co się sprzedaje. To jest być może stara szkoła marketingu. Natomiast bardzo wierzymy w to, że to faktycznie produkt jest takim kamieniem węgielnym, na którym buduje się marketing, że dobry produkt faktycznie się broni. I myślę, że rynek ma takie fazy, gdzie faktycznie kiedyś produkt bronił się sam i wystarczyło mieć produkt, żeby on się sprzedawał. Później produkt się już sam nie sprzedawał, trzeba było mieć marketing. A teraz zgodnie z tym co Pan zauważył, że rynek reklamy i marketingu jest tak wysaturowany. Klienci myślę, że w dużej mierze zaczynają się uodparniać na treści, które są im do gardła wręcz wkładane przez algorytmy.

K.B.: Są coraz bardziej świadomi, po prostu.

M.K.: I tutaj znowu wracamy do korzeni i do produktu i do marketingu szeptanego, który jest najtańszym, najlepszym sposobem, sposobem reklamy. Oczywiście to rodzi pewne problemy, jeśli chodzi o skalowanie.

K.B.: Ciężko jest zmierzyć.

M.K.: Tak, jest ciężko mierzalne i ciężko skalowalne, ale jest tanie w długim okresie. Bo zrobienie dobrego produktu jest drogie. Drogi jest development kosztuje i dużo i kapitału i energii, i łez czasami. Ale to jest faktycznie fundament, nie tylko relacji z klientem, który jest zadowolony z zakupu, ale też relacji z influencerami. W dużej mierze opieramy budowanie swojej marki o współpracę z mikro, średnimi, też dużymi influencerami. Natomiast o wiele prościej się współpracuje, kiedy dostarcza się produkt, który ktoś może z czystym sumieniem polecić swoim obserwującym. Dlatego, że on jest po prostu dobry, że on go sam używa. To jest duży komfort.

K.B.: No tak, tym bardziej właśnie ten marketing szeptany często wychodzi totalnie przez przypadek, że ktoś po prostu ma ten produkt i poleci go komuś. Tak bez żadnego proszenia, bo po prostu sam wie, bo go kupił, że jest dobry, że mu się podoba. Więc chyba tak najczęściej działa to tutaj. Więc dobry produkt, sam się broni, po prostu.

M.K.: Tak, nawet w wymiarze B2B. Mieliśmy taką historię ostatnio, że zgłosił się do nas dystrybutor z Zurichu, którego zainteresowała seria DOGGO, czyli seria zapachów świec i dyfuzorów przyjemnych w odbiorze dla psów. I po krótkiej rozmowie okazało się, że oni dowiedzieli się o nas właśnie organicznie, bo któraś pracownica sklepu ma koleżankę z Polski, która gdzieś to miała u siebie. I tak ta wieść się gdzieś tam rozeszła i dotarła do ucha pani prezes, czy pana prezesa i tak pozyskaliśmy dystrybutora kolejnego. I znowu wracamy do produktu, tak? Gdyby to nie było dobrze zrobione. Gdyby to nie było ciekawe, to najlepszy marketing nie byłby w stanie tutaj nic zdziałać. A na pewno gdzieś tam kompensacja jakichś niedoborów produktu dobrym marketingiem jest bardzo, bardzo droga. I tak jak mówię, my nie chcemy stawać do przegranych bojów w ogóle. Tak teraz wydaje mi się, że takie analogie militarystyczne są tutaj, w tym kontekście plastyczne. Że na przykład obserwowanie tego, co się dzieje za naszą wschodnią granicą w wojnie w Ukrainie, przy oczywiście tragedii tego, co się tam dzieje, jest lekcją biznesową. Jak walczy się, będąc z przeciwnikiem, który ma konwencjonalną przewagę, tak? No, jeśli nie masz floty, nie masz, nie wiem, F-16, no to nie stajesz do frontalnej walki na morzu czy frontalnej walki samolotów na niebie. Tylko właśnie z tym przysłowiowym szwagrem budujesz drony z tektury pomalowane jakąś lakierobejcą i usztywnione żywicą epoksydową i podczepia pod nie telefony za 200 zł, które mają moduł GPS jako naprowadzanie. I robisz tego 10 tysięcy sztuk zamiast tego jednego F-35. To oczywiście ma swoje ograniczenia, natomiast jest to model takiej walki partyzanckiej i myślę, że to jest bardzo plastyczna metafora, plastyczna, figura, która pokazuje, jak mała firma może i powinna konkurować z tymi dużymi. No i tu właśnie szukanie asymetrycznych przewag. No nie bijcie się na pieniądze na pewno z tymi, którzy ich mają więcej. Więc tutaj trzeba szukać takich, to się ładnie nazywa to guerilla marketing, czyli taki marketing partyzancki, szukania symetrycznych przewag. I dobre pomysły, one są najtańsze.

K.B.: Dokładnie, bo to już wcześniej padło tak samo. No mierzenie tej siły na zamiary to już wcześniej o tym wspominaliśmy. A jak mierzenie siły na zamiary? Pojawiają się też często peaki sprzedażowe, czyli właśnie okres świąt, okres Black Friday. I jak do tego się przygotowujecie? Jak to u Was wygląda? Bo wiadomo ruch na pewno jest u Was większy. Pewnie. Nie wiem, który okres jest dla Was najbardziej sprzedażowy. Domyślam się, że święta.

M.K.: Zgadza się, tak, od Black Friday oczywiście. Czy od Black Week.

K.B.: No bo już pomijając to, że jakby właśnie platforma, tak? Wcześniej był problem z tym, że ona mogła się przewracać i nie dowozić. No to, to jest zdecydowanie coś, co nie może w takim peaku wystąpić. Ale co jeszcze pojawia się z takich wyzwań? Albo jak w ogóle przygotowujecie się właśnie do tego gorącego okresu w e-commerce?

M.K.: Początkowe porażki i ta klęska urodzaju trochę nas nauczyła. To była bolesna lekcja i dla nas i dla naszych klientów, którzy musieli czekać na zamówienia nie dzień, tylko 7 dni na przykład. Natomiast myślę, że gdzieś tam ta lekcja głęboko nam się wryła. I właśnie to, że wszystko, naprawdę wszystko, co się tylko da i co nie jest związane z wartością dla klienta, wydelegowaliśmy na zewnątrz, a mamy szczęście do partnerów. I tutaj też zaliczamy IdoSell do tych szczęśliwych współprac, że bardzo dużo ciężarów z naszych barków zostało po prostu zdjęte. Czyli my się nie martwimy, że IdoSell się wysypie, bo jest za duży ruch na sklepie. Nie martwimy się, że fulfillment nie wyśle nam paczek, bo wyśle. Fakturowanie, cała obsługa mailowa, wszystko jest automatyczne. Więc jakby naszym zadaniem jest przygotowanie asortymentu, czyli takie zaplanowanie produkcji, żeby być w stanie temu podołać. To się nie zawsze udaje i tak naprawdę być może to będzie pierwszy rok, gdzie nie będziemy pracować w weekendy i po nocach. Ponieważ poza ofertą taką regularną, którą sprzedajemy, my też jesteśmy trochę takim nadwornym krawcem znanych influencerów i marek, dla których przygotowujemy customowe rozwiązania, customowe kompozycje szyte na miarę. Zwykle to się dzieje właśnie gdzieś tam na przestrzeni późnego lata i jesieni i nakłada się na ten peak sprzedażowy. Bardzo wiele też firm, korporacji, które wybierają nasze produkty na prezenty, chcą w jakiś sposób je spersonalizować. My staramy się tych naszych klientów, mówiąc kolokwialnie, wychować i prosić, żeby z takimi zapytaniami przychodzili do nas, nie wiem, w kwietniu, czy w wakacje, ale nie udaje nam się to. I oni zawsze przychodzą...

K.B.: Miesiąc przed czy nawet zdarza się, że jeszcze szybciej.

M.K.: Tak i ma być. Jakbym chciał na jutro, to bym przyszedł jutro. To jest ta logika. Więc zwykle jesień i zima i tak kończyły się pracą na pełnych obrotach. Być może w tym roku jesteśmy w takim momencie, że udało się to ustrukturyzować już na tyle, że nie będzie takich problemów, więc jak się spotkamy, może w przyszłym roku albo po świętach, to powiem, czy polegliśmy, czy nie, czy było okej, ale jest to proza życia. Tylko takich problemów sobie, naszej firmie bym życzył, że się nie wyrabiamy. Tylko takich.

K.B.: A czego byście sobie życzyli ogólnie dla swojego biznesu, dla jego rozwoju na przyszły rok, dwa, trzy?

M.K.: Więcej telefonów od klientów z Alaski, którzy proszą, żebyśmy włączyli sprzedaż na Stany Zjednoczone, bo poznali Flamqę będąc na wycieczce w Islandii. Kupili Flamqę, przewieźli do Stanów i teraz muszą prosić rodzinę z Europy, żeby wysyłała im paczki z Flamqami do Stanów. Więc gdyby takich telefonów było więcej, to na pewno byłby to jakiś taki dobry indykator tego, że zmierzamy w dobrym kierunku. Może to jest takie bardzo wybiegające w przyszłość marzenie, ale bardzo mocno patrzymy w kierunku Metaverse, szczególnie tych Metaverse’ów zdecentralizowanych open source, na przykład standardu Bitmapy, w którym się bardzo wiele dzieje. Więc być może bycie pierwszą polską firmą zapachową Metaverse to byłoby coś.

K.B.: No, na pewno coś ciekawego. A jeśli chodzi właśnie jeszcze o jakieś najnowsze technologie, to czy tutaj macie coś w planie? Chcecie wdrożyć coś nowego na przykład do swojego sklepu internetowego, na produkcję?

M.K.: Oczywiście korzystamy z tych wszystkich narzędzi, które są dzisiaj dostępne, czyli AI i wszelkiego rodzaju automatyzacje. To bardzo pomaga w życiu. Natomiast, jeśli chodzi o przyszłość bliższą lub dalszą, bo to zależy od tempa adopcji, duże nadzieje wiążemy z Web3. Generalnie z technologią blockchain. Taka jest nasza obecna rzeczywistość, że idziemy w kierunku przejścia całych branż gospodarki na on chain. Będziemy mieli sieć komórkową i telefony on chain. Samochody autonomiczne on chain łańcuch logistyczny on chain. Duże nadzieje wiążemy z Web3 i dużo czasu i energii poświęcamy, żeby rozeznawać co się tam dzieje, bo jest to trochę pieśń przyszłości i to jest trochę zajęcie dla freaków.

K.B.: Ale ta przyszłość jest coraz bliżej.

M.K.: Myślę, że ona nadchodzi. W ogóle dzisiaj jesteśmy w takim terra incognita, bo świat Web3 wydaje nam się, że trochę już odchodzi do lamusa, czyli to, co znamy z tego świata, duopol, czyli oligopol mety alfabetu i wszystkich gigantów ostatnich 20 lat, Amazon Web Services. Ten świat powoli odchodzi. Ten model rozwojowy, gdzie buduje się kolejne serwerownie, gdzie jesteśmy produktem dla tych korporacji. My i nasze dane i one budują kolejne własne elektrownie jądrowe, żeby zasilać swoje własne serwerownie, które gromadzą nasze dane. To jest model na dłuższą metę i niezdrowy i nie do utrzymania. Wielkie, wielkie nadzieje wiążemy z blockchainem i z decentralizacją, z pozbyciem się, mówiąc kolokwialnie, niepotrzebnych middle lumenów, którzy są gdzieś tam pomiędzy wolnymi ludźmi, którzy chcą się w sposób wolny wymieniać towarami i informacjami, wiedzą. Więc tutaj bardzo mocno w tym kierunku patrzymy i mówię to jest pieśń przyszłości. I to jest też trudność dzisiejszego marketingu z punktu widzenia małej firmy, bo ten stary świat, gdzie można było wrzucać post na Facebooka, na Instagrama, miał po 500 lajków organicznie on odchodzi, a ten nowy jeszcze nie nadszedł.

K.B.: Tak i jest trochę też taka niepewność. Czyli tak jak rozmawialiśmy od samego początku, cały czas ta niepewność tutaj jest.

M.K.: Więc jest to taki okres właśnie trochę ziemi niczyjej i ziemi nieznanej. Natomiast patrzymy w przyszłość i wierzymy, że ona nadejdzie szybko, bo to będzie miało nie tylko konsekwencje praktyczne, ale też myślę, że to jest po prostu sensu largo dobre i korzystne społecznie, żeby znów własność wróciła pod strzechy, własność tego, co produkujemy w Internecie, naszych danych. I te wszystkie technologie open source’owe, blockchain trochę pozwolą wywrócić ten stolik Internetu 2.0, który w pierwszych swoich iteracjach faktycznie ten dostęp do informacji do handlu demokratyzował. Natomiast ten kierunek wydaje się od jakiegoś czasu odwrotny, czyli właśnie podzielenia tego tortu między kilku największych graczy. To nie jest zdrowe i to nie jest też praktyczne. I jednym z wyrazów tej niepraktyczności jest to, że te modele, które są oferowane przez tych gigantów dla małych firm po prostu przestają mieć rację bytu. Więc musimy patrzeć gdzie indziej. I my patrzymy tak, to dzisiaj jest oczywiście pieśń przyszłości. Jak się patrzy na Metaverse, to trochę wygląda jak Minecraft, tak jak Roblox.

K.B.: No tak, tym bardziej właśnie ten marketing szeptany często wychodzi totalnie przez przypadek, że ktoś po prostu ma ten produkt i poleci go komuś. Tak bez żadnego proszenia, bo po prostu sam wie, bo go kupił, że jest dobry, że mu się podoba. Więc chyba tak najczęściej działa to tutaj. Więc dobry produkt, sam się broni, po prostu.

M.K.: Tak, nawet w wymiarze B2B. Mieliśmy taką historię ostatnio, że zgłosił się do nas dystrybutor z Zurichu, którego zainteresowała seria DOGGO, czyli seria zapachów świec i dyfuzorów przyjemnych w odbiorze dla psów. I po krótkiej rozmowie okazało się, że oni dowiedzieli się o nas właśnie organicznie, bo któraś pracownica sklepu ma koleżankę z Polski, która gdzieś to miała u siebie. I tak ta wieść się gdzieś tam rozeszła i dotarła do ucha pani prezes, czy pana prezesa i tak pozyskaliśmy dystrybutora kolejnego. I znowu wracamy do produktu, tak? Gdyby to nie było dobrze zrobione. Gdyby to nie było ciekawe, to najlepszy marketing nie byłby w stanie tutaj nic zdziałać. A na pewno gdzieś tam kompensacja jakichś niedoborów produktu dobrym marketingiem jest bardzo, bardzo droga. I tak jak mówię, my nie chcemy stawać do przegranych bojów w ogóle. Tak teraz wydaje mi się, że takie analogie militarystyczne są tutaj, w tym kontekście plastyczne. Że na przykład obserwowanie tego, co się dzieje za naszą wschodnią granicą w wojnie w Ukrainie, przy oczywiście tragedii tego, co się tam dzieje, jest lekcją biznesową. Jak walczy się, będąc z przeciwnikiem, który ma konwencjonalną przewagę, tak? No, jeśli nie masz floty, nie masz, nie wiem, F-16, no to nie stajesz do frontalnej walki na morzu czy frontalnej walki samolotów na niebie. Tylko właśnie z tym przysłowiowym szwagrem budujesz drony z tektury pomalowane jakąś lakierobejcą i usztywnione żywicą epoksydową i podczepia pod nie telefony za 200 zł, które mają moduł GPS jako naprowadzanie. I robisz tego 10 tysięcy sztuk zamiast tego jednego F-35. To oczywiście ma swoje ograniczenia, natomiast jest to model takiej walki partyzanckiej i myślę, że to jest bardzo plastyczna metafora, plastyczna, figura, która pokazuje, jak mała firma może i powinna konkurować z tymi dużymi. No i tu właśnie szukanie asymetrycznych przewag. No nie bijcie się na pieniądze na pewno z tymi, którzy ich mają więcej. Więc tutaj trzeba szukać takich, to się ładnie nazywa to guerilla marketing, czyli taki marketing partyzancki, szukania symetrycznych przewag. I dobre pomysły, one są najtańsze.

K.B.: Nie wszyscy wiedzą, czym to w ogóle jest. Tak w zasadzie.

M.K.: Kończąc tylko myśl. Jeśli spojrzymy na to, jak wyglądał App Store na przykład, który był też dużą rewolucją, bo dzięki temu, że pojawił się iPhone, mógł powstać Uber, Airbnb, cała sharing economy i nowe gałęzie gospodarki. Tak, chyba dzisiaj tym, co nas blokuje przed przejściem do Metaverse, czy takim mocniejszym wsiąknięciu w Metaverse, są właśnie bariery sprzętowe. Ale już chyba Apple Vision Pro było taką pierwszą jaskółką pokazującą, czym nie Metaverse, ale rozszerzona rzeczywistość może być. A Metaverse no, to będzie krok dalej, czyli już rzeczywistość syntetyczna, nie tylko rozszerzona. I myślę, że ostatnie, czego byśmy sobie życzyli, to jest w swojej przestrzeni Metaverse’owej mieć na ścianie, na którą musimy patrzeć, reklamy Facebooka, których nie chcemy widzieć. Dlatego on chain, dlatego blockchain i dlatego technologia open source. I głęboko wierzę, że rynek w tym kierunku pójdzie. Dzisiaj pieśń przyszłości. Natomiast jest coś takiego jak first mover advantage, więc bycie pierwszym ma swoje koszta, ale myślę, że to byłoby coś, czego moglibyśmy sobie życzyć.

K.B.: Pewnie. Ok, no to w zasadzie tak. Może jeszcze dopytam na sam koniec, z czego biznesowo jesteście najbardziej zadowoleni?

M.K.: Myślę, że z tego, że udało nam się zrobić tę firmę tak naprawdę na własnych zasadach, zrobić ją tak jak chcemy i połączyć ją, myślę, że dość harmonicznie, z życiem rodzinnym i życiem prywatnym, gdzie jedno z drugim wchodzi w symbiozę i daje ten efekt synergii. Myślę, że przez to, że prowadzimy firmę nie cierpią nasze dzieci. Czy nie cierpi nasze małżeństwo czy nasze przyjaźnie. Tylko, że jest wręcz odwrotnie, że dużo się możemy uczyć i tym doświadczeniem też dzielić się między sobą i w naszym środowisku.

K.B.: Miesiąc przed czy nawet zdarza się, że jeszcze szybciej.

M.K.: Tak i ma być. Jakbym chciał na jutro, to bym przyszedł jutro. To jest ta logika. Więc zwykle jesień i zima i tak kończyły się pracą na pełnych obrotach. Być może w tym roku jesteśmy w takim momencie, że udało się to ustrukturyzować już na tyle, że nie będzie takich problemów, więc jak się spotkamy, może w przyszłym roku albo po świętach, to powiem, czy polegliśmy, czy nie, czy było okej, ale jest to proza życia. Tylko takich problemów sobie, naszej firmie bym życzył, że się nie wyrabiamy. Tylko takich.

K.B.: Super, Panie Michale, to ja bardzo dziękuję za udział w dzisiejszym nagraniu i dołożenie swojej cegiełki do naszego podcastu. Nasi słuchacze dowiedzą się na pewno wielu wartościowych rzeczy z tego odcinka. Ja zapraszam również Państwa do sklepu internetowego Flamqa.pl, gdzie znajdziecie naprawdę piękne i wykonane z sercem świece. Dziękuję, że byliście z nami i do usłyszenia w kolejnym odcinku.

M.K.: Było mi bardzo miło. Również dziękuję Panu, dziękuję Państwu.